Het voorrecht van je leven is om te worden wie je werkelijk bent Carl Jung
De meeste groepen mensen die samenwerken en zichzelf ‘team’ noemen, zijn eigenlijk werkgroepen, geen teams in de ware zin van het woord. ‘Team’ uitgelegd als een acroniem (tongue in cheek) betekent Together Each Achieves More (omdat de term team zo volledig ingeburgerd is in het organisatieland, gebruiken we hier ook TEAM voor een team in de juiste zin van het woord en ‘team’ voor wat eigenlijk een werkgroep is). Wat zoveel zegt dat in samenwerking iedereen ook zijn eigen hogere doelen bereikt.
Een werkgroep bestaat uit mensen met ieder hun eigen verantwoordelijkheid waar de anderen geen (verantwoordelijke) invloed op hebben; tenzij in commentaar of door de pers. Elk lid besteedt aandacht aan zijn ‘direct reports’ en legt verantwoording af over de resultaten in aanwezigheid van de andere leden (peers).
De aandacht is dan ook naar beneden gericht en zorgt ervoor dat de beheerder daar een zo klein mogelijk risico heeft op fouten, die op zijn/haar bord zouden kunnen belanden. De relatie tussen de werkgroepleden wordt ook vaak beïnvloed door onderlinge concurrentie of vergelijking. Dit betekent dat er zo min mogelijk informatie wordt gedeeld binnen de werkgroep en dat de spannende kaarten voor de borst worden gehouden.
Waarmee samen de voorwaarden zijn gecreëerd voor een beloning-strafsysteem, een vestigingscultuur, dus een angstgedreven organisatie. Op deze kwalificaties rust een groot taboe; geen enkele organisatie wil gezien worden als een angstaanjagende plek, geen leider als een boeman. Er wordt dan ook veel gedaan om de randen en de zichtbare plekken weg te werken, oftewel er wordt veel gedaan aan zoetstoffen zoals overleg, training en meedenken met medewerkers bij problemen. De onderliggende drijfveer om mensen te straffen voor ondermaatse prestaties (ergo belonen voor boven verwachting presterende prestaties), blijft echter een bestaansvoorwaarde voor de meeste organisaties.
In organigramvorm ziet zo’n organisatie er als volgt uit: De topmanager is de spil voor het team, richting hogere echelons en aangrenzende organisatiekolommen. Dit betekent ook dat je de entree bent tot het team van strategie en kwaliteitsverhoudingen. De kijk- en denkrichting is vooral naar beneden/controle gericht, met zijdelingse blikken naar de derden die afhankelijk zijn van hun eigen kwaliteit (peers en hogere niveaus).
Het geleverde leiderschap wordt door de teamleden gebruikt om hun eigen leiderschap te stroomlijnen en te verantwoorden in de richting van hun eigen ‘direct reports’.
Dit was ook de situatie in het Sales Management Team (SMT) van bedrijf X. Een groep vriendelijke en ogenschijnlijk zeer betrokken mensen van in de veertig en vijftig, elk met hun eigen territorium, met hun eigen doelen en met hun eigen teams van verkopers en ondersteunend personeel. De onderlinge concurrentie werd beschreven als stimulerend en uitdagend, het ‘overlopen’ van een klant van de ene naar de andere werd gezien als ‘collateral damage’ en ‘all in the game’, de daaraan voorafgaande klantbenaderingen van de ‘winnende’ Sales Manager als ‘ongepast-maar-vergeeflijk’.
Hoewel er veel gelachen en geplaagd werd in de teamvergaderingen, was de openheid voor echte emoties en gevoelens zeer beperkt. De manager die net een klant had verloren aan een van zijn collega’s, deelde zijn woede en frustratie niet met zijn collega’s, maar alleen met zijn eigen achterliggende team. De extra bonus die de ‘winnende’ manager en zijn team aan het einde van het jaar verdienden, werd geprezen in het SMT-team, aan de kaak gesteld in de (overige) onderliggende teams.
De eerste interventies waren gericht op kennismaking binnen het SMT. Echter steeds meer en dieper kennismaken dan voorheen. De opening die hiervoor is gebruikt was de correlatiemeting van de Organic ScoreCard (OSC en OSC-c).
De OSC is een meetinstrument dat het bewustzijn op individueel niveau in kaart brengt en zo inzicht geeft in het HOE, WAAROM en HOE verschillend gedrag. Kijk op basis van het WAAROM naar HOE anders. De OSC kan ook kijken naar teambewustzijn; de opbouw van het gedrag dat de teamleden vertonen als ze samen zijn. In de praktijk blijkt dat teambewustzijn gezien kan worden als een aparte en vaak niet-erkende entiteit/energie, met een sterk bepalende invloed op de effectiviteit en het handelen van het team. De OSC-c van deze SMT toonde een ‘persoonlijkheid’ die op zoek was naar zichzelf (bestaansrecht), bang was om niet gezien te worden en graag wilde winnen. In het team leidde dat tot het gedrag van ‘ieder voor zich’ ‘maar niet te openlijk’.
Het versterken van vertrouwen tussen mensen met een wat angstig wantrouwen jegens elkaar begint met het krijgen van de kwaliteiten, maar ook de vragen en twijfels van de individuen op tafel, beetje bij beetje. Met de verleiding van de mogelijkheden en voortgang van een TEAM en het zorgvuldig bouwen van een veilige omgeving, konden de teamleden gaandeweg meer van zichzelf laten zien en durfden ze zich meer open te stellen. We hebben gekeken waar de leden zichzelf ‘goed’ in vonden en waar ze zich ‘zwak’ in voelden, en hebben vervolgens de beste match gemaakt tussen de kwaliteiten van de één en de vraag van de ander. Op individueel niveau heeft de OSC aanvullende informatie gegeven over de meest geschikte combinaties van teamleden. In het proces van elkaar leren kennen en ondersteunen in het begin, zagen we gaandeweg de nieuwsgierigheid naar de oplossingen die in het team zouden kunnen liggen voor de vragen die elke gebiedsmanager in zijn eigen gebied tegenkwam.
De volgende fase bestond erin dat elke rayonmanager een taak kreeg toegewezen die ofwel alle rayonmanagers ofwel alle verkoopmedewerkers aanging. Hiermee kreeg elk lid van het SMT een deelverantwoordelijkheid voor de gehele verkooporganisatie. Doordat deze verantwoordelijkheden allemaal naast de functionele verantwoordelijkheden lagen, zodat de functionele hiërarchische lijn zo min mogelijk werd belast, zorgden de nieuwe taken voor meer onderlinge samenhang en plezier en daarmee voor steeds meer ‘casual’ interactie en samenwerking. Niet alleen tussen de SMT-leden, maar door de hele verkooporganisatie heen. Naarmate het aantal contactmomenten op de verschillende niveaus en tussen de verschillende districten toenam, ontstond gaandeweg meer behoefte aan flexibel en minimaal noodzakelijk overleg. Vanuit eigen verantwoordelijkheid voor werk en tijd werd er steeds meer aandacht besteed aan welke bijeenkomsten nog nuttig waren om geheel of gedeeltelijk aanwezig te zijn. Deze kritische blik op de eigen tijd is niet alleen benoemd door de SMT-leden, maar door alle medewerkers van de verkooporganisatie.
Door de toegenomen kennis en invloed over de gehele verkoopomgeving werd er steeds meer aandacht besteed aan en nagedacht over de strategie van de eigen verkooporganisatie en de algehele organisatie. Steeds meer mensen voelden zich betrokken bij alle stakeholders en waren bezig een mening te vormen over wat er speelt en moet. Het effect hiervan was dat er eerder gesignaleerd werd als er iets in de omgeving veranderde en dat er sneller gereageerd en zelfs geanticipeerd kon worden. Het SMT en de onderliggende organisatie waren gegroeid van een door angst gedreven eilandstructuur naar een geïntegreerde en samenwerkende eenheid.